EXPERIENCIA DE LA EMPRESA ´´´TOYOTA´´

SISTEMA ABIERTO

(´´EXPERIENCIA´´ TOYOTA´´).

PROCESAMIENTO:
ENTRADA DE TRANSFORMACIÒN:

´´Autonomatización" y ´´autoactivación´´:

´´AUTONOMATIZACION´´:

La autonomatización es en realidad un principio importado de la industria textil. La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra mundial era esencialmente un fabricante de telares. En aquel

entonces ´´ Tai Chi Ohno´´ estaba empleado en la división textil de ´´ Toyota´´. Lo que ´´Ohno´´ denominará el principio ´´autonomatización,´´ neologismo forjado a partir de la contracción de las palabras autonomía y automatización, es dotar de cierta autonomía a las máquinas automáticas.

´´AUTOACTIVACIÓN´´:

A los dispositivos de organización que conciernen a la ejecución del trabajo humano se los denomina procedimientos de "autoactivación". Ohno no solo procede por "importación" del principio de automatización, sino también por "extensión" del concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente máquinas automáticas.

• ´´Justo a Tiempo y el Método Kan-Ban´´:

Indica que el "justo a tiempo" es el segundo gran pilar del espíritu ´´Toyota´´. El "justo a tiempo" es la producción justa en el momento preciso. Siempre en el contexto de los años cincuenta - marcado, por el doble hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a ´´Toyota´´ es cuando nace verdaderamente el sistema de ´´Kan-Ban´´. ´´Toyota´´ decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor rendimiento. El "sistema de supermercado" modelo inspirador y arquetipo del método ´´Kan-Ban´´ - se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que ´´Ohno´´ era director. El principio fue aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aquí como el "cliente") se alimenta con unidades ("los productos comprados") en el puesto de trabajo corriente arriba (el "estante") cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas. De esta manera había nacido el ´´Kan-Ban´´, que en materia de administración de producción es la mayor innovación en la organización.

• Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban:
  1. El método ´´Kan-Ban´´ permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.
  2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un departamento particular llamado en ´´Toyota.´´ "Departamento Central de Control de Calidad".

• La "fábrica mínima". Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas hay un sobre equipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por la producción, indica y localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina también el exceso de personal y de equipo.
• Esta´´fábrica mínima ´´deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. ´´Ohno´´ ya no va a buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.

• · "La dirección a ojo". Dirigir con los Ojos, dice ´´Ohno´´, es uno de los fundamentos del método ´´Toyota´´. El ingeniero japonés reanuda así una antiquísima y tradicional preocupación de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada más rápido y directo que la mirada. En suma, mediante la combinación del método de "gestión por las existencias" y del de la "dirección por los ojos", termina por formarse una fábrica "delgada", transparente y flexible, en la que la delgadez está garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de racionalización: las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente en el interior más que en extensión. ´´La fábrica ohniana´´ se opone a la fábrica fordiana que, en contraste, puede calificarse como una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción.